Svoje življenje ste posvetili strateškemu marketingu in predvsem raziskovanju implementacije trženjskih strategij. O tem svetujete podjetjem, predavate, izdali pa ste tudi knjigo Učinkovita implementacija tržnih strategij, ki jo je žirija Združenja Manager in GZS uvrstila med finaliste za najboljšo poslovno knjigo leta, kar do takrat ni uspelo še nobenemu slovenskemu avtorju. Pred kratkim ste jo izdali tudi v angleščini, kar je redkost za slovenske poslovne knjige. Zakaj ravno ta tema?

Implementacija trženjskih strategij je pravzaprav vedno aktualna tema in izziv, ki se ga podjetja žal premalo zavedajo. Na to nas opozarjajo številne raziskave, ki so tudi mene spodbudile k bolj poglobljenemu proučevanju. Na tem področju imam zelo veliko znanja in mislim, da lahko rečem, da nekaterim managerskim konceptom utiram pot tudi v svetovnem merilu. Pa ne bi rada, da se sliši prenapeto – pri raziskovanju sem sodelovala z nekaterimi globalno uveljavljenimi strokovnjaki in profesorji in uspelo mi je nadgraditi modele in metodologije, ki so veljali za najnaprednejše.

 

Po vsem svetu?

Po vsem svetu. In tega izziva ni tako enostavno reševati. To nam vztrajno kaže tudi Gallup, inštitut, ki se ukvarja z raziskovanjem organizacijskega vedenja in vsako leto razišče zavzetost zaposlenih po vsem svetu. Šokirale so me ugotovitve, da je tri četrtine zaposlenih nezavzetih, petina celo aktivno nezavzetih. Še bolj me je presenetilo, da je največ nezavzetosti v zahodni Evropi. Pomislite, kaj bi se dalo narediti s to armado zaposlenih, če bi bili zavzeti. Gallup postreže še z enim nazornim podatkom, in sicer da je le 18 odstotkov managerjev sposobnih voditi druge ljudi. Pri implementaciji strategij gre pravzaprav v veliki meri prav za to. Kako voditi ljudi, da bomo povečali njihovo zavzetost, da bodo bolje uresničevali to, kar od njih pričakujemo.

Raziskav je ogromno, izpostavila sem tiste, ki so name naredile največji vtis in me pripeljale do tega, da sem se začela intenzivno ukvarjati s tem področjem. K temu pa sta seveda prispevala tudi moja dragocena mentorja; mentor na magisteriju, prof. Joe Pons iz IEDC, ki se je že pred 20 leti močno zavedal tega problema in sem se ob poznejšem delu z njim na svetovalnih projektih zelo veliko naučila, in mentor pri doktoratu, prof. Philip Stiles s Cambridge University, ki mi je pomagal osvetliti problem še z drugega vidika. Pod njegovo taktirko sem namreč strateški marketing povezala z organizacijskim vedenjem – to sta dve različni, pa vendarle zelo sorodni področji. Ko si prizadevaš uresničevati strategije, ne moreš mimo tega.

 

Kateri so ključni dejavniki za uspešno implementacijo trženjskih strategij? Omenili ste že vodenje ljudi.

V podjetjih, s katerimi delam, se osredotočamo na šest dejavnikov. Najprej začnemo z razumevanjem strateških procesov, managerskih praks in kupcev. Ugotavljam, da med zaposlenimi tega znanja ni dovolj. V trženjski funkciji je to sicer najbolj ozaveščeno, ampak osnovno znanje bi morali imeti tudi ostali zaposleni. Vsi bi morali vedeti, kaj je strateški proces, kako ustvarjamo vrednost za kupca, kaj je poslovni model. V praksi vidim, da vodje različnih funkcij pogosto povsem različno razumejo te koncepte. Moja vloga je tudi, da poenotimo te besedne zveze v skupen poslovni jezik.

Seveda pa zgolj razumevanje ne bo pomagalo uresničiti strategij. Zaposlene je treba znati pripraviti, da se aktivno in čustveno zavežejo ter v skladu z razumevanjem tudi zavzeto ravnajo. Naslednji pomemben dejavnik je postavljanje strukture in procesov. Pogosta napaka podjetij je, da pri tem izhajajo iz sebe navzven, namesto iz kupca, iz njegovih vrednostnih pričakovanj. Najprej je med seboj treba dobro povezati marketing in prodajo, ki sta neposredno v stiku s kupci, in potem tudi vse ostale funkcije. To, kar ponujamo kupcu, je vse bolj dobra koordinacija lastnih virov, ki jih imamo na voljo. Kupec zelo občuti, če ta koordinacija obstaja, še bolj, če ne. Saj veste, deset dobrih izkušenj ne more odtehtati ene slabe.

Potem je seveda vodenje, je pa to zelo široko področje. Da ne bom predolga, naj omenim predvsem to, da mora vodja najprej znati učinkovito voditi sebe, nato pa tudi odlike posameznikov narediti bolj produktivne. Če torej želi, da mu zaposleni sledijo, jim mora dajati vzor in jim omogočiti, da čim bolj napredujejo pri svojem delu. To se zdi samoumevno, pa vendarle v podjetjih tega zelo pogosto ni zaznati. Ni harmonije ali pa obstaja samo na deklarativni ravni, v realnem svetu pa ne. Pri vodenju je pomembno predvsem to, kar je pod gladino. Nad gladino je vizija, strategija, s katero skušamo zaposlenim pokazati smer želenega delovanja in kupcem povedati, za kaj se zavzemamo. Pod gladino pa so različne skupinske dinamike in nedelujoči odnosi v podjetjih, ki slabijo njihovo uspešnost. Izjemno pomembno je, da vodja zna ustrezno pristopiti k reševanju teh motenj, za kar potrebuje veliko emocionalne inteligence, pa tudi vitalnosti, s katero navdihuje zaposlene.

Tako pridemo do naslednjega dejavnika, kulture podjetja, ki se ustvarja skozi vrednote podjetja in ima različne plasti. Če želimo spreminjati kulturo, moramo spremeniti najglobljo plast, temeljna prepričanja, kar je veliko težje, kot se zdi. Šesti dejavnik, ki bi ga rada še posebej izpostavila, pa so sistemi vodenja. Ti sistemi delujejo kot formalna orodja v rokah managerjev, s pomočjo katerih lahko bolj sistematično usmerjajo svoje zaposlene v želeno strateško smer in bolj učinkovito nadzirajo uresničevanje poslovnih ciljev. Dobri sistemi managerjem bistveno olajšajo delo, saj jim samo z vodstvenimi veščinami najpogosteje ne uspe povezati interesov podjetja in zaposlenih, ki so si že po naravi precej različni. Proučevanje teh sistemov sega že v sredino prejšnjega stoletja, a jih napredna podjetja po svetu intenzivno uporabljajo šele zadnja leta. O njih bi lahko obširno govorila, saj so prav ti sistemi ključni za ustrezno razporeditev različnih virov – človeških, finančnih, tehničnih in naravnih – in brez spremljanja, kako uspešno se ti viri uporabljajo za dosego strateških ciljev, ostane ogromno potencialov podjetja neizkoriščenih.

 

Kako lahko podjetjem pomagate s svojim znanjem?

Na začetku svoje svetovalne kariere sem se bolj ukvarjala z načrtovanjem strategij, ker je to takrat trg potreboval. In čeprav podjetja svoje strateške scenarije danes še bolj pogosto spreminjajo, se mi zdi, da se pri samem načrtovanju zdaj bolje znajdejo. Razumeti moramo, da je strategije lažje načrtovati kot implementirati. Za prehod v zeleno, krožno gospodarstvo in večjo mobilnost – to so denimo aktualni strateški scenariji – je treba pač analizirati trende, okoliščine in lastne zmožnosti ter opredeliti pot in način, kako nameravamo zastavljene cilje doseči. Težko pa je na drugi strani vse to enako kakovostno implementirati in poiskati skupen imenovalec s pomočjo dejavnikov, ki sem jih omenila. In pri tem želim pomagati podjetjem. Dejstvo je, da načrtovanje strategij zahteva deset odstotkov časa in energije managerjev, devetdeset odstotkov pa implementacija. Zdi se mi, da se managerji tega premalo zavedajo in se zato premalo poglobljeno posvečajo izvedbeni plati svojih strateških iniciativ. Kot bi bilo dovolj pokazati pot in upati, da so vsi zaposleni dovolj usposobljeni in zavzeti, da se hitro in učinkovito zavihtijo po njej! Dejstvo je tudi, da se posamezni vodje zelo pogosto preveč izgubljajo znotraj svojih divizij, svojih silosov in ne delajo v prid celotnega podjetja. Naloga je zelo kompleksna, vendar jo lahko zagrabimo na različnih področjih. Eno podjetje ima, denimo, večjo potrebo izboljšati sistem nagrajevanja ali kulturo podjetja, drugo potrebuje bolj pomoč pri izobraževanju prodajalcev, tretje želi ozavestiti in dvigniti raven znanja in veščin pri trženju ali vodenju. Bistveno je, da dosežemo harmonijo med posameznimi vzvodi, saj z enim samim vzvodom težko ustvarimo želeno odličnost, ki si jo tako radi postavljamo za cilj.

 

Kako se je marketing spremenil v času vaše kariere?

Največjo spremembo, ki zadeva trženje, vidim v izjemni zasičenosti trga. Do tega je prišlo postopoma, ampak sprememba je ogromna. Kupci imajo v vsaki kategoriji na voljo veliko število izdelkov ali storitev. Vsi ponudniki imajo podobne strategije, podobno se želijo približati kupcu, vendar je težko biti zmagovalec. Izbirajo kupci in ni nujno, da se bo odločil za vas, zato je tako pomembno, da znajo prodajalci skupaj z marketingom najti prave pristope do njih. To je velika umetnost! In prav ta zasičenost podjetja najbolj sili v inovacije, da so korak pred drugimi, ampak danes inovacije trajajo le kratek čas. Hitro pridejo posnemovalci in podjetja imajo malo časa, da inovativne ponudbe potisnejo naprej. Zato so prodajalci tako pomembni, da hitro izplenijo prednost, saj gre vsako obotavljanje v prid konkurenci. Utiranje poti novostim je po drugi strani zahtevno in največkrat ne prinese takojšnjih rezultatov. Razen, če prodajalce usposobimo, da se znajo približati in razumeti, kako posameznemu kupcu ustvariti in posredovati vrednost, ki bo kupcu nekaj pomenila in bo zanjo pripravljen plačati. Vendar morajo prodajalci za takšen pristop vsaj tretjino več časa posvetiti kupcem, da ne omenjamo znanja, ki ga morajo za to imeti. Rada se pošalim in rečem, da morajo biti današnji prodajalci kot "komandosi" in da bi to postali, je treba vložiti v njihovo izobraževanje veliko več, kot je to pripravljena večina podjetij.

Če bi se vsak, ki ima stik s kupcem, vprašal samo dvoje – ali sem kupcu dal vse, kar bi lahko, in ali je kupec od mene odšel srečen – bi bila podjetja uspešnejša in kupci bolj navdušeni. To bi pomenilo, da je prodajalec dal od sebe maksimum za dobrobit kupca. Pa se to ne dogaja, ker so interesi posameznikov drugačni od interesov podjetja, kot sem že razlagala.

 

Rekli ste, da imamo danes kupci veliko izbire med podobnimi izdelki. Kako pomembna je pri tej izbiri znamka?

Podjetja gradijo blagovne znamke zato, da bi kupec brez veliko razmišljanja segal po njihovih izdelkih. Da se usidra v kupčevo glavo do te mere, da ne bo pomislil na druge znamke ali vsaj ne pred njihovo. Znamka ne nastane brez komunikacije. Pri tem se podjetje ne osredotoča zgolj na funkcionalne značilnosti izdelka ali storitve, to je tiste lastnosti, ki primarno opredeljujejo njihovo naravo, temveč poskuša vplivati na čustva potencialnih kupcev. Psihologija igra pri tem veliko vlogo in čeprav sem strokovnjakinja na  področju trženja, se tudi sama včasih ujamem in kupim izdelek, ker me je prepričal oglas. Skozi čustvene zgodbe znamke dajejo kupcem obljube, ki jih morajo, če želijo dolgoročno ostati uspešne, tudi izpolniti. Vendar kakovost izdelka in čustva, ki jih sprožamo pri kupcu, niso dovolj za uspešnost znamke. Pomembna je celotna uporabniška izkušnja, denimo, kakšen odnos imajo zaposleni do kupca, kako podjetje rešuje reklamacije, kako enostavno je poslovanje z njim. Podjetja kupcem ne smejo zakomplicirati življenja, na sebe naj prevzamejo čim več stvari, ki jih lahko zanje naredijo. Meni je zelo pomembno, da čutim, da znamka ne obstaja samo zaradi koristi podjetja, ampak tudi zaradi mojih koristi. In da nekdo v podjetju resnično skrbi zame, za moje udobje, mojo varnost in moje občutke. Takšen je moj odnos do vseh blagovnih znamk.

 

Uporabniško izkušnjo vidite zelo široko, ne zgolj kot izkušnjo z izdelkom.

Daleč od tega. Prisegam na sodobno trženjsko paradigmo, ki je usmerjena v odnos s kupcem. Vsak izdelek danes vključuje velik nabor storitev. Danes ni več dovolj razmišljati o marketingu štirih P-jev, to je preživeto prepričanje. Včasih nam je bilo pomembno, da pride čimprej do menjave oziroma prodaje, v svetu popolne zasičenosti pa je potratno kar naprej vlagati v nove kupce. Bolj produktivno je graditi odnose s kupci. Zato potrebujemo ljudi, vse zaposlene, zlasti tiste, ki imajo stik s kupci.

 

Ali imate na splošno dobre uporabniške izkušnje z znamkami, ki jih kupujete?

Niti ne, vidim ogromno izgubljenih priložnosti in neizkoriščenih potencialov. Dobra uporabniška izkušnja za kupca ni tako sama po sebi umevna. To zelo dobro ponazarja raziskava, ki jo je leta 2009 izvedla Bain & Company, ena od velikih globalnih svetovalnih firm na vzorcu najboljših podjetij na svetu Fortune 500, in je močno odjeknila v poslovnem svetu. Zanimalo jih je, ali odlična podjetja ponujajo tudi odlično uporabniško izkušnjo. Kakšna je uporabniška izkušnja, so vprašali predsednike uprav in na drugi strani njihove glavne kupce. Več kot 80 odstotkov predsednikov uprav je menilo, da ponujajo odlično izkušnjo svojim kupcem in samo osem odstotkov kupcev se je s tem strinjalo. Veste, kakšen razkorak je to? Vidimo, da se ni tako enostavno postaviti v vlogo kupca, razmišljati z njegovo glavo. Ko si v podjetju, hočeš blago prodati, kot kupec pa si takrat, ko ti nekdo hoče nekaj prodati, najprej narediš obrambni zid. Kako lahko torej podjetje s pomočjo svojih prodajalcev osvoji tega kupca? Kako lahko proda inovacijo, kar je še veliko težje? To je na primer nekaj, kar učim podjetja. Kako se vživeti v vrednostna pričakovanja kupcev in uporabljati njihov jezik.

Kakšna je vaša izkušnja z znamko Audi? V strategiji znamke v središče postavljamo uporabnika, kako dobro pa izpolnjujemo to obljubo?

Ko sem postala uporabnica, ko sem torej pred 25 leti kupila svoj Audi TT, in tudi kasneje, ko sem šla na servis, sem imela občutek, da je to najboljše podjetje pri ustvarjanju uporabniške izkušnje. Počutila sem se kot princeska, tako zelo so me razvajali! Ti občutki so bili tako navdušujoči, da imam še vedno zelo močno vez z znamko Audi, pa čeprav že dolgo nisem zamenjala avtomobila. Tudi ostala podjetja bi se morala zavedati, da je le navdušenje kupca tisto, ki pripelje do njegove pozitivne izkušnje. Zadovoljstvo je premalo, je preživeta kategorija, saj pri kupcu povzroča zgolj nevtralno izkušnjo. Zadovoljstvo je nekaj, kar vsi pričakujemo, ni nekaj, čemur bi morali ploskati. Za pozitivno izkušnjo moramo narediti korak več. "Make an extra mile to delight your customer", pravijo Američani.

 

Podjetja moramo torej navdušiti stranke.

Tako je. Mislim, da ste bili pri znamki Audi med pionirji na tem področju. Ko sem razlagala znancem, so me samo debelo gledali. Ampak potem so prišli sledilci, ki so začeli delati enako. In ko začneš delati na strategijah navduševanja, je nevarno, da obstaneš na mestu. Zelo kreativen moraš biti, da znaš vedno znova navdušiti stranko.

 

Omenili ste, da ste svoj Audi TT kupili pred 25 leti, nekako v času, ko je ta model prišel na trg in se v zgodovino takoj zapisal kot oblikovalska ikona. Kakšna je bila vaša izkušnja s tem modelom?

Žal nimam veliko izkušenj z drugimi avtomobili, da bi lahko primerjala. Kot sem omenila, sem zvesta svojemu avtu Audi TT. Je pa to res posebna zgodba. Takrat sem se veliko izobraževala v tujini in sem prišla do ideje, da bi bilo dobro povprašati tuje direktorje, ki delajo v Sloveniji, kako oni gledajo na strateški marketing in na managerske prakse. Tako sem naredila serijo intervjujev za revijo Manager, med njimi je bil tudi takratni direktor Norbert Windisch (op. a. nekdanji direktor Porsche Slovenija, ki v Sloveniji zastopa znamko Audi). Na koncu intervjuja mi je ponosno rekel, da lahko pri Porsche Slovenija vsak najde avto zase. Ko sem mu rekla, da ga sama iščem že dve leti in ga ne najdem, tudi v Porsche Slovenija ne, se je v hipu iz direktorja prelevil v prodajalca. Povedala sem mu, da ne potrebujem družinskega, torej velikega avta, in da so sicer imenitne limuzine A4 in A6 zame prevelike. Za posel, ki ga opravljam in v katerem se radi tudi malo pohvalimo, se mi je Audi A3 zdel malo premajhen, modeli drugih znamk me pa niso pritegnili. Ko sem odhajala, me je preblisnilo in omenila sem mu Audi TT. Takrat je presegal moje finančne zmožnosti, ampak gospod Windisch je bil zelo vesel, da sva našla model, ki me je zanimal in rekel, da bo poskušal najti možnost nakupa že malo rabljenega službenega vozila.

Čez nekaj mesecev so me res poklicali in obisk prodajnega salona se mi je za vedno vtisnil v spomin. Spomnim se prodajalca, ki me je že od začetka obravnaval, kot bi bila za njih najbolj pomemben kupec, prav tako je znal zelo lepo predstaviti avtomobil. Ob pogledu na Audi TT sem se najprej sicer malo ustrašila, saj sem si kar predstavljala, kako si me bodo ljudje ogledovali. Nisem tip človeka, ki bi želel, da me občudujejo samo zaradi videza, samo zaradi avta. Ampak ko sem sedla v avto, me je njegov retro stil očaral. Takrat sem se zaljubila in ko sem izstopila iz avta, sem si rekla: "Ojoj, ta avto si res želim." Bil je malo čez moj proračun, ampak veste, ko se enkrat zaljubiš, potem ne vprašaš več, koliko to stane.

 

Kako pa ste doživljali vožnjo z njim?

Najprej me je prevzelo to, kako hitro lahko moj Audi TT vozi, njegova hitrost. Pri prejšnjih avtomobilih nisem imela možnosti izkusiti česa takega. Moram priznati, da sem na začetku zelo hitro vozila, dokler me nekaj kazni ni spametovalo in danes vozim po predpisih. Ampak to je šlo z roko v roki tudi z mladostjo, navdušenjem. Takšen avto je bil zame, žensko na svoji poslovni poti, ki se je vzpenjala, strašno privlačen. S tehnične plati me še vedno zelo navdušuje pospešek, njegova moč pri vožnji v hrib. Zdi se mi, da gre kot raketa. Nima toliko elektronike kot novejši avtomobili, ampak česar ne poznaš, ne pogrešaš.